Исследуя карьеру Мадонны, мы обнару­жили последовательность и образцы ее карь­ерных решений, которые назвали стратегией. Однако нет никаких доказательств того, что Мадонна занималась систематическим страте­гическим планированием или ясно формули­ровала свою стратегию. Подобно многим успешным компаниям, невероятно удачная стратегия Wal-Mart, основанная на формате больших магазинов-скла­дов, системе дистрибуции «подключайся и заказывай», расположении магази­нов на периферии и уникальном подходе к мотивации сотрудников, не была результатом грандиозного проекта. Все это стало плодом догадок и интуиции Сэма Уолтона плюс последствием ряда исторических происшествий.

То, как организации создают стратегию, стало областью ожесточенных спо­ров. Генри Минцберг и его коллеги из Университета Мак-Гилла делают разли­чие между планируемыми (intended), реализованными (realized) и неожиданными (emergent) стратегиями. Планируемая стратегия — это стратегия, задуманная командой топ-менеджеров. Даже в этом случае рациональность носит ограни­ченный характер и планируемая стратегия является результатом процесса пе­реговоров, торговли и компромисса, в который вовлечены множество людей и групп в организации. Реализованная стратегия — это осуществляемая на прак­тике стратегия, лишь отчасти связанная с планируемой (Минцберг полагает, что только 10-30% планируемой стратегии превращаются в реализованную стратегию). Основным детерминантом реализованной стратегии является то, что Г. Минцберг называет неожиданной стратегией — решения, которые воз­никают в результате сложных процессов, в ходе которых отдельные менедже­ры интерпретируют планируемую стратегию и адаптируют ее к изменяющим­ся внешним обстоятельствам.

Анализ успешного появления компании Honda на американском рынке мо­тоциклов вызвал бурные споры между теми, кто считал стратегию прежде все­го рациональным, аналитическим процессом последовательного планирования (школа разработки), и теми, кто рассматривал возникновение стратегии как сложный организационный процесс принятия решений (школа появления или школа обучения)? По мнению Boston Consulting Group, компания Honda придерживалась рационального, аналитического подхода к разработке стратегии, основанного на использовании экономии на масштабе производства и кривых опыта, чтобы стать недосягаемым лидером по сокращению издержек в миро­вой индустрии производства мотоциклов. Однако интервью с менеджерами Honda, отвечающими за проникновение на американский рынок, выявили со­вершенно иную картину: бессистемный подход к проникновению на рынок при минимуме анализа и отсутствии четкого плана. Огромный успех модели «Supercub 50сс» стал такой же неожиданностью для менеджеров Honda, как и для всех остальных. Вот что по этому поводу пишет Г. Минцберг: «Хотя зад­ним числом стратегия может показаться блестящей, на самом деле менеджеры компании Honda допустили все возможные ошибки, пока рынок наконец не ударил их по голове правильной формулой».

Критикуя аналитический подход к созданию стратегии, Генри Минцберг идет еще дальше. Мало того, что рациональное планирование плохо учитывает фактическую формулировку стратегий, это вообще ущербный способ создания стратегии. «Утверждение о том, что стратегия является чем-то, что происходит где-то там, вдали от мелочей текущей повседневной деятельности организа­ции, является одной из самых больших ошибок стратегического менеджмен­та». Причина этой ошибки в том, что она исключает обучение посредством непрерывного взаимодействия между формулированием стратегии и ее реали­зацией, в ходе которого стратегия постоянно корректируется и пересматрива­ется на основании получаемого опыта.

Хотя дебаты между этими двумя школами продолжаются, становится все более и более очевидным, что главная проблема заключается не в том, какая из школ является правильной, а в том, как эти две точки зрения могут дополнить друг друга, чтобы помочь нам лучше понять процесс создания стратегии. Да­вайте посмотрим, как эти подходы дополняют друг друга, на примере практи­ческого вопроса о том, как стратегия реально выполняется, и теоретического вопроса о том, как она должна выполняться.

Как создается стратегия?

Для большинства организаций создание стра­тегии представляет собой сочетание планирования и случайности. Планомерное проектирование стратегии (посредством таких формальных процессов, как собрание членов правления и стратегическое планирова­ние) происходит главным образом сверху вниз. Случайность рассматри­вается как результат множества решений на самых разных уровнях орга­низации, главным образом на уровне среднего звена управления, и может считаться восходящим процессом (происходящим снизу вверх). Эти два процесса иногда весьма любопытно взаимодействуют друг с другом.

В корпорации Intel ключевое историческое решение прекратить разработ­ку чипов памяти и сосредоточиться на микропроцессорах стало резуль­татом множества децентрализованных решений, принятых в подразделе­ниях и на уровне целого завода. Впоследствии эти решения получили одобрение высшего руководства и были провозглашены в качестве стра­тегии.

На практике и планирование, и случайность проявляются на всех уровнях организации. Системы стратегического планирования в крупных компаниях включают в себя топ-менеджеров, которые спускают вниз ди­рективы и распоряжения, и различные подразделения, направляющие свои проекты планов вверх, корпоративному руководству. Точно так же случайность имеет место на всех уровнях организации — оппортунизм исполнительных директоров, вероятно, является самой важной причи­ной того, почему реализованные стратегии так сильно отличаются от планируемых.

Что мы можем сказать наверняка, так это то, что важность случайности по сравнению с планированием постоянно растет по мере того, как окружающая среда становится все более изменчивой и непредсказуе­мой. Организации, существующие в относительно стабильной окружаю­щей среде, — Римско-католическая церковь и национальная почта — могут планировать свои стратегии вплоть до мельчайших деталей. Орга­низации, сталкивающиеся с окружающей средой, относительно которой бессмысленно делать любые прогнозы, — шайка угонщиков автомобилей или строительная компания, расположенная в Секторе Газа, — могут вы­работать лишь единичные принципы и директивы, а в остальном пола­гаться на то, как сложатся внешние обстоятельства.

Каков лучший способ для создания стратегии?

Аргументы Г. Минцберга в пользу создания стратегии как повторяющегося процесса, включающего в себя экспериментирование и обратную связь, вовсе не обязательно явля­ются вескими доводами против рационального, систематического проек­тирования стратегии. Здесь существуют следующие решающие вопросы: во-первых, определение баланса между планированием и случайностью и, во-вторых, методы, позволяющие руководить случайностью. Системы стра­тегического планирования большинства компаний сочетают в себе плани­рование и случайность. Так, штаб-квартира корпорации устанавливает ру­ководящие принципы в форме положений миссии, целей деятельности и бюджета капиталовложений. Однако в рамках принятых стратегических планов руководители подразделений и бизнес-единиц обладают значитель­ной свободой, позволяющей им корректировать и адаптировать планы и экспериментировать с ними. Такой тип стратегического планирования я называю «запланированной случайностью». Представление о том, что стратегическое управление в неспокойной окружающей среде осущест­вляется за счет сочетания рационального планирования сверху вниз и де­централизованной случайности, подтверждается открытиями в области теории сложности.

Быстрая адаптация к изменению условий внешней среды обычно достига­ется через кажущиеся хаотичные процессы разрозненных откликов, где сум­марная эффективность адаптации обеспечивается через умеренные уровни адап­тивной напряженности и простые правила, способствующие координации. Билл Мак-Келви утверждает, что Джек Уэлч управлял компанией General Electric посредством простых директив («Займите первое или второе место в вашем секторе», «Простота... уверенность в себе», «Добивайтесь качества по модели “6 Сигма”») в сочетании с сильными побудительными к выполнению мотива­ми, тесно связанными с последствиями комплексного мышления. Более подробно значение теории сложности будет рассмотрено в гл. 17.

В этой книге я намереваюсь подчеркнуть и выделить аналитические подхо­ды к формулированию стратегии. Это происходит не потому, что я желаю пре­уменьшить роль навыка, интуиции, эмоции и креативности, — эти качества являются важнейшими компонентами успешных стратегий. Тем не менее независимо от того, является ли формулирование стратегии формальным или неформальным процессом, стратегия — запланированной или случайно возник­шей, важность систематического анализа как неотъемлемого элемента процес­са создания стратегии не вызывает никаких сомнений. Без такого анализа фор­мулирование стратегии, особенно на уровне высшего руководства, будет хаотичным и лишенным основы для сравнения и оценки альтернатив. Кроме того, важнейшие решения станут жертвой борьбы за власть, капризов и причуд отдельных руководителей, тенденций моды и стремления выдавать желаемое за действительное. Концепции, теории и схемы аналитиков не заменят опыта, обязательности и креативности. Их главная роль состоит в том, чтобы задавать общее направление дискуссиям, обработке информации и обмену мнениями в организации, а также способствовать коммуникации и достижению консенсуса. Они могут стимулировать, а не подавлять творческий потенциал и инновации.

Центральная идея рационального подхода к стратегическому анализу зак­лючается в том, что мы можем систематически анализировать причины успеха или неудач бизнеса и использовать это знание для формулирования бизнес-стратегий. Главный урок, который можно извлечь из нападок Г. Минцберга и других авторов на стратегическое планирование, заключается не в том, что от него следует вообще отказаться, а в том, что необходимо усовершенствовать процессы и инструменты формирования стратегии. Если мы будем принижать значение систематического анализа и делать основной акцент на интуиции и эмоциях, возникнет опасность вступления в эпоху нового этапа мистицизма, в котором нет четкой основы для обоснованного выбора и в котором беспоря­док угрожает накоплению знаний и понимания.

Цель этой книги состоит в том, чтобы всячески «продвигать» анализ, кото­рый является обоснованным, уместным и полезным. Если стратегический ана­лиз не принимает во внимание экспериментальное научение, изучение опыта, возможность практического применения и потенциальные возможности для случайности и самоорганизации, то это убогий анализ. Формулирование стра­тегии должно учитывать интуицию, рефлексию и взаимодействие между мыс­лью и действием. Использование обоснованного анализа может способствовать развитию интуиции и креативности. Анализ может также облегчать организа­ционные процессы, посредством которых формулируется стратегия, обеспечи­вая общий понятийный язык и схемы, выявляющие сходство и различие меж­ду альтернативными идеями.

Роберт Грант, "Современный стратегический анализ".