Когда «стратегия» впервые была заимствована менеджмен­том, неоднократно предпринимались похвальные попытки разработать теоретические положения для каждой ситуации в экономическом пространстве. Самая первая из этих по­пыток принадлежит американскому инженеру из Советского Союза, математику, военному стратегу и исследовате­лю Игорю Ансоффу (родившемуся в 1918 году), чья книга Corporate Strategy, увидевшая свет в 1965 году, наделала много шума как в корпорациях, так и в учебных заведениях. Ансофф предложил поэтапное руководство для стратегиче­ского анализа, который должен регулярно составляться как для самой компании, так и для ее конкурентов. Предложенная им аналитическая модель позволяла обосновать стратегиче­ские решения, в особенности те, которые касаются дивер­сификации предприятий. Ансофф утверждал, и это наиболее важно, что стратегия — это наука с четкой методологией, а не просто искусство, для которого одинаково хороши все подсознательные методы.

Мы подошли к захватывающей и полезной дискуссии: стра­тегия — это наука или искусство? Чтобы прийти к собствен­ному мнению, мы рассмотрим аргументы обеих сторон.

Ученые — от Игоря Ансоффа до Брюса Хендерсона и Майкла Портера — совершают героические попытки выяснить, что хорошо для бизнеса, а что нет, и почему. Как все ученые, они обращаются к знаниям. Они хотят не только разбить мир на таблицы и диаграммы, но и изменить его. Их труды носят предписательный характер: лучше делать то-то и так-то. Но без теоретической основы это невыполнимо. Ведь найти лекарство от гипертонии можно только при условии, что мы знаем принципы кровообращения. Аналогичная ситуация и с предприятиями, которые используют ресурсы рацио­нально, если отдают себе отчет в том, какие шаги принесут им сверхприбыль, а какие закончатся судом по делу о бан­кротстве.

Представьте себе, что деловой мир так и не познал бы стратегию как науку. Каждый потенциальный шаг делового человека зависел бы только от его убеждений и опыта. Было бы невозможно обоснованно утверждать, что одни действия удачнее других. Не было бы теоретической базы, которой могли бы руководствоваться менеджеры, а исследования успешных примеров были бы крайне редки.

Не было бы смысла в управленческих тренингах, не было бы оправдания существованию бизнес-школ и выходу  за пределы узкоспециализированного промышленного сектора (в каждом секторе был бы собственный мир без обычных лекций, а ключ к успеху лежал бы в кармане у опыта, приобретенного в данном секторе, — и не было бы лучших условий для принятия решений) и (Боже упаси!) не было бы спроса на книги по бизнесу, за исключением раз­влекательных. И, безусловно, не было бы необходимости в управленческом консалтинге, за исключением характер­ного для определенного сектора.

Один фрагмент этой картины — отсутствие бизнес-школ и консультантов — может служить отдушиной. Но бизнес без науки представить невозможно, если не принимать во вни­мание более убогую и первобытную версию известного нам мира. Прогресс зависит не только от естественного отбора, но и от синтеза накопленных знаний, и от намерений отдель­ных лиц и организаций использовать эти знания для создания стоимости. Если мы с этим соглашаемся, значит, вопрос не в целесообразности науки, а в том, насколько далеко мы про­двинулись в научно-исследовательских достижениях.

Бытует мнение, что наука о деловой деятельности находится сегодня на том же уровне развития, что и медицина в XVII веке. Если бы это было правдой, мы бы благоразумно отказались от попыток создать теорию бизнеса, и не потому, что наука бес­полезна, а потому что у нас до сих пор нет ни одной толковой теории.

Нельзя не признать, что существует определенный инстру­ментарий полезных знаний о бизнесе и стратегиях бизнеса — даже если последние еще не вошли в большинство наук, мы уже прошли знахарский этап.

В этой книге я привожу много различных стратегических кон­цепций деловой деятельности, и ни одна из них не лишена погрешностей, но они намного надежнее игры «пан или пропал». Циники смеются за спиной у концепции и ищут исключения из пра­вил. Однако если правильно применить концепцию к деятельности конкретного предприятия, то его стоимость возрастет. Об этом и говорят стратегические консультанты. Гибкость — вот их подход к концепции и ее применению к специфике деятельности каждо­го клиента. Они проверяют, какой принцип больше всего подхо­дит для конкретной ситуации и, в итоге, приносят компании доход. Если бы концепция деловой деятельности была бесполезной или слишком легкой, то стратегический консалтинг вымер бы как вид.

И все же, стратегия - это наука, а не искусство?

Ответ: нет. По двум причинам. Во-первых, потому что наука о де­ловой деятельности недостаточно развита по сравнению с боль­шинством других наук: она моложе и примитивнее; ее предмет плохо обозначен, включая комплексное взаимодействие при­родных ресурсов, отдельных людей, предприятия (группы людей, объединенных общей целью, но разделенных разными задачами), социальные и экономические факторы, конкуренцию, стремитель­ную экономическую жизнь на планете Земля и экономические подсистемы. Вряд ли наука о деловой деятельности или стратегии станет когда-либо совершенной во всех отношениях или прибли­зится к современному уровню медицинской науки. Это становится понятным при сравнении ее с экономикой – более простой и зре­лой дисциплиной.

Во-вторых, потому что наука на прикладном уровне даже при нали­чии точной и перспективной теории всегда связана с творчество, и иногда это творчество бесценно. Если бы это было не так, тогда все кардиохирурги были бы одинаково известными и одинаково оплачиваемыми, а математики давно передали бы полномочии компьютерам массового производства. Хотя наука набирает силы, всегда необходима творческая мысль. В связи с этим школа «биз­неса как искусства» может многому научить стратегов.

Есть и другие аргументы. Планирование всегда слишком детер­минировано, слишком структурировано, полностью лишено во­ображения, слишком ретроспективно, слишком традиционно (в соответствии с корпоративной догмой), слишком информационно ориентировано, слишком аналитично и слишком однообразно (по сравнению с планированием конкурентов) для активного стимулирования разработки действительно созданных и диф­ференцированных стратегий. Аминь!

Канадский преподаватель менеджмента Генри Минцберг защища­ет позицию «лепки», а не «планирования» стратегии. Он критикует доминирующую роль сбора данных и анализа в процессе разра­ботки стратегии.

«Планирование по своей природе определяет и фиксирует категории. Творчество же по своей природе создает эти категории или переделывает уже существующие. Поэтому стратегическое планирование не в состоянии генерировать творческую мысль или использовать ее, если она возникает по другим причинам».

Генри Минцберг

Минцберг очень тонко подметил, что эксперименты боль­шого стратегического значения проводятся в ходе обычной работы и без предварительного планирования. Но это не означает, что нет места для сознательного применения стратегии. Неожиданный успех — это следствие осущест­вления мероприятий, отличных от действий конкурентов, а не следствие планирования этих мероприятий — позво­ляет развивать радикально новую стратегию.

Нередко успешные эксперименты — это «новорожденные» стратегии, которые стали неожиданной «кормушкой» для компании. Эти стратегии могут быть доработаны дальше в интенсивном и экстенсивном аспектах, если их вовремя заметят и предпримут ответные меры.

Возьмем для примера историю ошеломительного  успеха Honda Motor на американском рынке. Японские мотоци­клы Отхватили долю в 10% у американских и английских производителей в 1960-1970-х годах. Постфактум легко прослеживается стратегия. Honda начала атаку на американский рынок с представления малогабаритного и ориен­тированного на средний класс мотоцикла (хита японского рынка). И она выбилась в лидеры по продажам мотоциклов с меньшим объемом двигателя и постепенно завоевывала рынок мотоциклов со средним и большим объемом двига­теля, заставляя отступить более дорогих западных произ­водителей.

Несмотря на это, стратегия была далеко не такой ясной для самих японцев, которые ее внедряли. Г-н Киахиро Кавасима, бывший директором американского филиала в 1960 году, рассказывает, что изначально они делали ставку на более до­рогие и мощные модели мотоциклов с объемом двигателя 250 и 350 см³. Они понимали, что американцам нравятся мощ­ные мотоциклы. К тому же, г-н Хонда очень доверял этим ма­шинам, потому что их руль напоминает «брови Будды, а значит, товар будет пользоваться большим опросом».

Однако, вопреки ожиданиям, мощные мотоциклы провалились на рынке США. Счастье компании Honda было в том, что хотя она и не собиралась продавать в Америке малолитражные 50-кубовые Supercub, полагая, что на них не будет спроса, ввозила их наряду с мощными мотоциклами. Сами работники американского подразделения использовали их разве что для деловых поездок по Лос-Анджелесу и его окрестностям. Но когда они выставили этого «малыша» на продажу, все пошло как по маслу Г-н Кавасима был очень удивлен: «Когда наши крупногабаритные модели начали выходить из строя (выясни­лось, что на мотоциклах в США ездят гораздо быстрее и на более дальние расстояния, чем в Японии), у нас не осталось выбора. Мы выдвинули на рынок мопеды с объемом двига­теля 50 см³. Удивительно, но их хотели продавать дилеры не специализированных, а спортивных магазинов для обычных американцев», для большинства из которых это был первый мотоцикл.

Но разве это опровергает значение стратегии? Абсолютно нет Стратегия возникла, как сказал Минцберг, была «вылеплена». Успешная стратегия отличалась от прогнозируемой изначально. Успешную стратегию никогда не переносили на бумагу (пока запад­ные наблюдатели не взялись ее изучать). Стратегия отличалась? Да. Она была успешной? Да. Опиралась на определенное конкурентной преимущество? Да. Имела значение для потребителей? Да. Для кон­курентов? Да. Для всей промышленности в целом? Да.

Искусство или наука: ошибочное противопоставление

Дискуссия о стратегии (и всех новых знаниях) отражает наличие двух противоположных взглядов, и в это же время оба «противо­положных» взгляда содержат долю истины. Стратегия – это и ис­кусство, и наука. Концепции стратегии ценны, но они не сводятся к единому шаблону для определенной компании или ситуации. Данные и анализ нужны, но интуиция показывает где и как при­менять данные и анализ. Стратегия не автоматизированная про­грамма, но и не бесполезное упражнение или просто удача. Поскольку это и искусство, и наука, ее изобретение и разработка одновременно увлекают и требуют умственного напряжения.

Ричард Кох, "Стратегия"