Критика стратегического планирования сильно повлияла на традиционный процесс разработки стратегии крупных многопро­фильных компаний.

В 1970-х и в начале 1980-х годов крупные многопрофильные аме­риканские компании насчитывали большой штат плановиков и раз­рабатывали годовые циклы планирования. Каждое подразделение в обязательном порядке подавало свою «стратегию» или «среднесрочный план» на утверждение начальству. В 1980-х годах эту практику переняли наиболее развитые европейские корпорации.

Система редко работала как следует:

• потому что она была централизована. Решения прини­мали не те люди. Обыкновенно эти решения оказыва­лись нежизнеспособными, а руководители на местах были лишены мотивации.
• она слишком полагалась на мнение работников цен­тральных офисов, которые брали на себя инициативу по разработке стратегии и решению задач долгосрочного планирования, не учитывая мнения линейных менедже­ров.
• она стала частью ежегодных управленческих процедур, выполняемых вне зависимости от действительной потребности в новых подходах.
• она была закостенелой. Быстро разработать и внедрить новую стратегию было невозможно, даже если рынок и конкуренция требовали быстрой реакции.
• на практике стратегию трудно было отличить от бюджетирования.
• взрыв деятельности — сбор данных, проведение анализов и презентаций — уводил мысли в сторону от ключевых мо­ментов.
• она поощряла недостижимые цели, которые, как правило, не учитывали действия конкурентов. Когда эти цели не достигались, процесс дискредитировался.
• она не могла точно оценить результаты внедренного пла­на. Она не была достаточно гибкой, чтобы верно отреаги­ровать на новую информацию или обстоятельства.

В 1983-м году Джек Уэлч, председатель правления и прези­дент компании General Electric, распустил свой департамент планирования. С тех пор годовой цикл планирования, плано­вики и стратеги, к счастью, стали редким явлением в бизнес-секторе. Они стали неудачной идеей, канувшей в Лету. Тем не менее все это не умаляет значения стратегии. Плановики и циклы планирования оказались неправильным средством достижения правильной цели.

Но каково же правильное средство достижения правильной цели? Оно почти антагонистично традиционному подходу к стратегическому планированию.

• Надо децентрализовать «стратегию» и передать ее ме­неджерам в каждой бизнес-единице.
• Эксперты-стратеги и стратегические консультанты долж­ны помогать и содействовать руководителю на месте, а не играть роль первой скрипки.
• Стратегия должна разрабатываться в случае необходи­мости: когда становится ясно, что текущая стратегия не­жизнеспособна, ее недостаточно для удовлетворения амбиций или она не будет актуальна в будущем.
• Лучше разрабатывать стратегию быстро, комбинируя творческую мысль и интуицию вместе с количественны­ми данными и результатами их анализа. Учет и анализ лучше использовать для усовершенствования, а не для формирования стратегии.
• Чтобы стратегию можно было реализовать, она должна быть понятной, а для этого — просто и легко формулиро­ваться. Все, что можно записать, должно способствовать реализации стратегии или измерению результатов ее внедрения, а не быть самой стратегией.
• Нет смысла привязывать вознаграждение к успешности создания стратегии. Если стратегия работает и прино­сит прибыль, то понятно, кто должен быть вознагражден. Если она не работает, значит, нет и причины для возна­граждения и не из-за чего ссориться.

Ричард Кох, "Стратегия"